سایر مدلهای ارزیابی اثربخشی آموزش

در ادامه مقالات قبلی (به انتهای همین مقاله مراجعه کنید)، در این مقاله به سایر مدلهای ارزیابی اثربخشی آموزش خواهیم پرداخت.

در مقاله قبلی، توضیحات نسبتا کاملی درباره مدل کرک پاتریک برای ارزیابی اثربخشی آموزش ارائه شد.

سایر مدل های ارزیابی اثربخشی آموزش

با تمام انتقاداتی که نویسندگان مختلف به این مدل وارد کرده اند، بررسی ها نشان می دهد که عمده سازمان ها همچنان برای ارزیابی اثربخشی آموزش از مدل کرک پاتریک استفاده می کنند.

Bramley در سال ۱۹۹۶ بیان کرد که ارزیابی آموزش همچنان در سیطره رویکرد چهار سطحی واکنش، یادگیری، رفتار و نتایج خواهد بود.

ولی به هر حال نتیجه انتقادات و خلاقیت پژوهشگران و فعالان حوزه آموزش، به سایر مدلهای ارزیابی اثر بخشی آموزش انجامید که در این مقاله به تعدادی از معروفترین آن ها اشاره خواهیم کرد:

سایر مدلهای ارزیابی اثربخشی آموزش

۱- مدل فیلیپس (Phillips): Return On Investment (ROI)

این مدل در واقع توسعه و دنباله مدل چهار سطحی کرک پاتریک به پنجمین سطح ROI یا بازگشت سرمایه است.

بعلاوه فیلیپس واقعا نشان می دهد که چگونه مقادیر پولی یا مالی را به ارزش آموزش وارد کرده و بازگشت سرمایه را از یک فعالیت آموزشی محاسبه نمود.

رویکرد فیلیپس بدین صورت است که اطلاعات بعد از برنامه را جمع آوری و تاثیرات آموزش را از سایر تاثیرات جدا می نماید و در آن جا تلاش می کند تا سهم و میزان مداخله فعالیت آموزشی را با روابط و عبارات مالی بیان کند.

شکل زیر مراحل این مدل را نشان می دهد:

مراحل مدل فیلیپس برای ارزیابی اثربخشی آموزش

این مدل دارای دو ضعف عمده و بزرگ است:

 اولین مشکل، عدم توجه به فاز قبل از برنامه است، یعنی جایی که باید پیش آزمونی انجام شود تا مدل او مورد آزمایش قرار گیرد.

دومین ضعف مدل، اتکای آن بر توانایی شخص برآورد کننده برای شناسایی یک واحد خروجی است که باید به مقادیر پولی تبدیل شود.

از نقاط قوت این مدل آنست که شیوه ای را برای تلاش جهت جداسازی تاثیرات برنامه آموزشی از سایر موارد اثرگذار در بر می گیرد.

مدل ROI فیلیپس در رویکرد خود گرایش مثبتی دارد و در میان مدیران محبوبیت کسب کرده است.

۲- مدل ارزیابی اثربخشی سالیوان  (Sullivan)

به عقیده دکتر جان سالیوان، ارزیابی اثربخشی آموزش شامل مراحل زیر است (از دیدگاه کسب و کار، ارزش هر مرحله از مرحله قبلی آن بیشتر است):

۱/۲- قبل از آموزش

• تعداد افرادی که در طول فرآیند نیاز سنجی آموزشی می گویند به این آموزش احتیاج دارند.
• تعداد افرادی که برای آن ثبت نام می کنند.

۲/۲- در پایان آموزش

• تعداد افرادی که در جلسات شرکت می کنند.
• تعداد افرادی که برای حضور در جلسات شهریه می پردازند.
• رضایت مشتریان (شرکت کنندگان) در انتهای دوره آموزشی.
• رضایت مشتریان (شرکت کنندگان) در انتهای دوره آموزشی هنگامی که از هزینه های واقعی آموزش آگاهی یافته اند.
• یک تغییر قابل اندازه گیری در دانش یا مهارت در انتهای دوره.
• توانایی حل یک مسئله یک نمونه ساختگی در انتهای دوره.
• تمایل و آرزو (یا قصد و نیت) استفاده از مهارت/ دانش در انتهای دوره آموزشی.

۳/۲- تاثیرات موخر (پس از پایان دوره) (بدون در نظر گرفتن محیط کار) .

• رضایت مشتری xهفته پس از پایان دوره.
• رضایت مشتری xهفته پس از آموزش وقتی مشتریان از هزینه های واقعی آموزش آگاهی پیدا می کنند.
• میزانی از دانش که xهفته پس از آموزش به خاطرشان مانده است.
• توانایی حل یک مسئله نمونه ساختگی xهفته پس از آموزش.
• تمایل و آرزو (یا قصد و نیت) برای استفاده از مهارت/ دانش xهفته پس از پایان دوره آموزش.

 ۴/۲- تغییر رفتار در محل کار

• افراد آموزش دیده ای که خود گزارش می دهند که رفتارشان را در محیط کار بواسطه مهارت و یا دانش بعد از آموزش تغییر داده اند (در طول xماه).
• افراد آموزش دیده ای که مدیرشان گزارش می کند که رفتار ایشان در محیط کار بواسطه مهارت و یا دانش بعد از آموزش تغییر یافته است (در طول xماه).
• افراد آموزش دیده ای که بواقع، رفتار ایشان در محیط کار بواسطه مهارت و یا دانش بعد از آموزش تغییر یافته است (در طول xماه).

۵/۲- تغییر میزان عملکرد در محل کار:

• افراد آموزش دیده ای که خود گزارش می کنند که عملکرد کاری واقعی آنها بواسطه تغییر رفتار / مهارتشان تغییر کرده است (در طول xماه).
• افراد آموزش دیده ای که مدیرشان گزارش می کند که عملکرد کاری واقعی آن ها بواسطه تغییر رفتار / مهارتشان تغییرکرده است (در طول xماه).
• افراد آموزش دیده ای که مدیرشان به استناد افزایش نمرات ارزیابی عملکرد و یا با رجوع به یادداشت های مشخص روی فرم های ارزیابی عملکرد گزارش می کنند که عملکرد کاری آن ها (بواسطه تغییر رفتار / مهارتشان) تغییر کرده است.
• افراد آموزش دیده ای که پیشرفت قابل مشاهده / قابل اندازه گیری (مثل افزایش فروش، بهبود کیفیت و افزایش سرعت و …) در عملکرد کاری واقعی آنها به واسطه تغییر در رفتار / مهارت ایشان (در طول xماه) ایجاد شده است.
• عملکرد کارکنانی که توسط افرادی مدیریت می شوند (یا قسمتی از همان تیم مدیریتی هستند) که در دوره های آموزشی شرکت کرده اند.
• عملکردِ بخشی، در دپارتمانی که x % از کارکنان آن در ROIآموزش (نسبت هزینه / سود) بازگشت سرمایه آن مورد محاسبه قرار گرفته است.

۶/۲- معیارهای دیگر اندازه گیری

• آگاهی یا تایید رضایت مدیر عامل / مدیریت عالی از برنامه آموزشی.
• رتبه سمینار آموزشی در یک اجبار مدیریتی برای رتبه بندی این مسئله که چه عواملی (از میان وظایف گوناگون پرسنل) بیشترین سهم را در افزایش بهره وری/ سودآوری داشته اند.
• تعداد (یا درصد) مراجعه برای آموزش از جانب کسانی که قبلا” در دوره های آموزشی شرکت کرده بودند.
• افراد دیگری که توسط دیگرانی که قبلا” در دوره های آموزشی شرکت کرده اند تحت آموزش قرار گیرند و میزان تغییر در مهارت / رفتار/ عملکرد ایشان.
• محبوبیت (براساس میزان حضور یا رتبه بندی) برنامه در مقایسه با دیگران (برای حضور داوطلبانه در برنامه های آموزشی).

۳- مدل ارزیابی اثربخشی آموزش KMPT

مدل KMPT در واقع محصول یک مناظره سازنده و مفید بوده که توسط پاول کیِرز و تونی میلر ابداع و توسعه یافت.

آن ها چنین عنوان کردند که برای هر نوع سودی می توان یک استاندارد سنجش مالی تعریف کرد.

مدل، کار خود را با اندازه گیری های خطوط اصلی کسب و کاری آغاز می کند که سازمان به دنبال توسعه آن است.

نقش متخصص آموزش شناسایی عواملی است که دارای تاثیراتی بر این موارد هستند.

چنانپه این عوامل شناسایی شوند، گام بعدی شناسایی ابزارهای اندازه گیری و مداخلاتی است که می تواند منجر به پیشرفت و توسعه گردد.

مدل KMPT سپس در یک فرآیند ۱۰ مرحله ای مورداستفاده قرار می گیرد.

۴- مدل مدرسه کسب و کار لندن (LBS) London Business School

رویکرد مدرسه کسب و کار لندن برای ارزیابی اثربخشی آموزش در سال ۱۹۹۷ توسط هاسکینز و میکِلی ابداع شد.

در این روش چنین عنوان می شود که:

ارزیابی باید برای تقویت یک تجربه آموزشی مورد استفاده قرار گیرد و این مهم تنها از طریق یکپارچگی زود هنگام فرآیندهای ارزیابی حاصل می گردد.

در این روش به ارزیابی به عنوان نتیجه یک تجربه توسعه دهنده نگریسته می شود.

در این روش از تقویم های آموزشی، ارزیابی ادواری جلسات، دفاتر منعکس کننده وقایع روزانه، برنامه های عملیاتی ،ارشاد و بازنگری های گروه ذینفع بهره گرفته می شود.

تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، نحوه برگزاری برنامه و ارزیابی های قبلی نیز عوامل تقویت کننده ای هستند که به طور هم زمان تاثیر گذاشته و تاثیر می پذیرند.

ارزیابی هنگامی موثرتر خواهد بود که هم زمان با مراحل طراحی مورد توجه قرار گرفته و متدولوژی های یادگیری مورد استفاده در برنامه در آن منعکس شده باشد.

بنابراین، برای بیشتر برنامه های توسعه مدیریت، فرآیند ارزیابی باید باز و انعطاف پذیر بوده و رویکرد آزمایش و نجریه قطعی (هاسکینز، میکِلی ۱۹۹۷) خود برنامه را منعکس کند.

ارزیابی با این رویکرد نوعا از تکنیک های بالا استفاده می کند ولی در ضمن مصاحبه های انعکاسی پس از برنامه را نیز شامل شده و مربی و درخواست کننده ارزیابی را نیز هم زمان با مدیر و شرکت کننده در این برنامه در بر می گیرد.

یک نقطه قوت مدل مدرسه کسب و کار لندن برای ارزیابی اثربخشی آموزش این است که خود را همگام یک پدیده جدید نموده است.

ولی به عنوان نقطه ضعف می توان به این اشاره کرد که چیز جدیدی به دانش قبلی اضافه نکرده و تنها آن چه را که به عنوان موارد موفق برای سال ها پذیرفته شده و مورد قبول واقع شده را بیان نموده است.