دوره ارزیابی عملکرد نیروی انسانی

ارزیابی عملکرد نیروی انسانی یکی از مهمترین فرآیندهای سیستم مدیریت منابع انسانی است.

جایی که به تجربه من اشکالات زیادی در آن وجود دارد و به شکل اصولی به آن نپرداخته ایم.

بنا به مشاهدات من، درصد بالایی از شرکت های ایرانی یا عملکرد منابع انسانی خود را اصلا ارزیابی نمی کنند یا این کار را از روی عادت و یا تشریفات فرآیندهایی مثل ایزو و . . . انجام می دهند و از نتایج آن استفاده  نمی کنند.

نکته جالب توجه دیگر اینکه از مجموع هر دو گروه بالا، درصد بسیار پایین تری در مورد نتیجه ارزیابی عملکرد سرمایه های انسانی کارکنان به آن ها بازخور می دهند !

آن چه در این مقاله می خوانید:

بخش اول:

• فرآیند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی
• تعیین اهداف با استفاده از الگوی SMART
• نقد و بحث
• مشکلات در فرآیند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی
• آموزش شیوه های درست ارزیابی عملکرد کارکنان

برای شروع اندازه گیری میزان تاثیر فعالیت ارزیابی عملکرد نیروی انسانی باید با یک سوال ساده آغاز کنیم:

چرا سازمان ها باید عملکرد نیروی انسانی خود را مورد ارزیابی قرار دهند؟

برخی فعالان و نویسندگان حوزه مدیریت منابع انسانی دلایل زیر را برای آن ارائه کرده اند:

• ارزیابی عملکرد می تواند یک فعالیت مهم برای حصول اطمینان از آگاهی کارکنان از چیزی باشد که از ایشان انتظار می رود.
  • بنابراین می تواند نقش بسیار مهمی در میزان مشارکت آن ها در فرهنگ سازمان داشته باشد.
  • برای مثال Groeschl , Doherty در سال ۲۰۰۲ چنین اشاره می کنند که: “ارزش آن به عنوان یک فرآیند اجتماعی در سازمان وابستگی نزدیکی به تلاش های سازمان برای مدیریت فرهنگ دارد که به نوبه خود یک عنصر اساسی از یک رویکرد HRM به ارتباط بین کارکنان است”. Bach در سال ۲۰۰۵ می گوید که: “سازمان ها امروز از مدیریت عملکرد نیروی انسانی به عنوان ابزاری برای ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان استفاده می کنند.
• بهبود عملکرد فعلی نیروی انسانی
• ارائه بازخور.
• همه ما به دنبال آن هستیم که وقتی کار درستی انجام می دهیم، تاییدمان کنند و دوست داریم تا به دیگران بگوییم که چگونه باید کارها را به انجام برسانند.
• بالا بردن انگیزه نیروی انسانی
• شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه ای افراد
• شناسایی ظرفیت های نیروی انسانی
• کارکنان بدانند که از آن ها چه انتظاری داریم
• ایجاد تمرکز روی توسعه مسیر شغلی و جانشین پروری
• افزایش تشویقی حقوق سالانه / پرداخت های مبتنی بر عملکرد
• ارزیابی اثربخشی فرآیند انتخاب
• حل مشکلات کاری

تعیین اهداف با استفاده از الگوی SMART:

• • اهداف شغلی افراد باید مشخص (Specific) یا باشد تا اندازه ای بزرگتر از توان آن ها (Stretching) باید بطور شفاف برایشان بگوییم که چه چیزی از ایشان انتظار می رود
  • هم از نظر کمی و هم کیفی قابل اندازه گیری (Measurable) باشد.
  • پذیرفته (Accepted) شود. روی اهداف توافق صورت گیرد و به آن ها تحمیل نشود.
  • واقع گرایانه (Realistic) باشد به صورت منصفانه تعیین شده و قابل دستیابی باشد.
  • زمان مند (Timely) باشد. یعنی زمان خاتمه مشخص شده باشد.

مثال

برای مثال در بستر صنعت گردشگری و مهمان نوازی، اهداف می تواند چیزهایی از این قبیل باشد:

• تلاش پیش خدمت ها باعث شد تا فروش در هر نوبت کاری بالا برود.
• خدمه موفق شده اند تا اتاق های بیشتری را تمیز کنند
• متصدیان بخش پذیرش تلاش می کنند تا مهارت های خود را در حوزه فناوری اطلاعات، مهارت های برقراری ارتباط موثر یا یادگیری یک زبان خارجی افزایش دهند.

در دنیای واقعی، مدیران رفتار کارکنان را به طور مستمر و غیر رسمی زیر نظر داشته و ارزیابی می کنند. ACAS به درستی اشاره می کند که:

“گفتمان منظم در خصوص عملکرد شغلی باید بین مدیران و کارکنان همواره تشویق شود”.

ولی خطر غیر رسمی بودن این ارزیابی ها در وهله اول، وابستگی زیاد آن به فردِ مدیر و در وهله دوم در آنست که آیا بازخور عملکرد در اختیار افراد قرار می گیرد یا خیر. ACAS در ادامه اشاره می کند که اگر مدیران و کارکنان بطور منظم و رسمی در خصوص عملکرد و ظرفیت کارکنان جلساتی برگزار کنند، پایایی فعالیت های ارزیابی عملکرد نیروی انسانی بسیار افزایش خواهد یافت.

نقد و بحث

علی رغم موارد بالا که همگی به سیستم ارزیابی عملکرد نیروی انسانی به عنوان یک مکانیزم “خوب” اشاره می کند، بحث و نقد در مورد آن زیاد است.

برای مثال Edwards Deming، یکی از مدافعان اصلی سیستم جامع کیفیت (TQM)، معتقد بود که ارزیابی عملکرد نیروی انسانی از اساس اشتباه است و آن را یک “بیماری مرگبار” می خواند. به همین ترتیب Stephen Covey نیز معتقد است که ارزیابی عملکرد یک عادت تهوع آور، قدیمی و بیشتر مناسب عصر انقلاب صنعتی است که دیگر وجود ندارد.

در واقع، در سال ۱۹۵۷ تئوریسین معروف مدیریت، Douglas McGregor – که به خاطر تئوری X و Y نیز مشهور است –  نیز اشاره می کندکه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی پر جدل ترین و کم طرفدارترین جزء شغل یک مدیر است. مدیران این فرآیند را دوست ندارند زیرا نمی خواهند که در “نقش خدا” بنشینند، چون در نهایت به یک رویکرد قضاوتی و ضدانگیزشی می انجامد.

احترامی که برای ارزش های درونی افراد قایل هستیم باعث می شود تا هنگامی که باید مسئولیت قضاوت در خصوص ارزش کاری یک انسان را به عهده بگیریم، استرس زده باشیم. ولی رویکردهای قراردادی به ارزیابی عملکرد ما را مجبور می سازد که نه تنها چنین قضاوتی انجام دهیم و واکنش افراد را در قبال آن ببینیم، بلکه در خصوص قضاوتمان نیز با آن ها صحبت کنیم. جای تعجب نیست که در برابر آن مقاومت می کنیم ! (McGregor, 1957:90)

برخی مدیران نیز ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را باعث اتلاف وقت و یک روش بسیار بروکراتیک می دانند و اعتقاد دارند که محیا کردن برنامه ارزیابی و آموزش پرسنل در خصوص روش انجام آن پر هزینه است.

برخی از این نقطه نظرات منفی را می توان با آموزش مدیران برطرف نمود.

به کمک این آموزش ها باید اطمینان حاصل شود که مدیران به اهمیت ارزیابی کاملا واقف هستند.

برای مثال IRS در سال ۲۰۰۵ چنین اشاره می کند که: “اگر مدیران در مورد آن به درستی آموزش ندیده و به آن متعهد نباشند، در بهترین حالت، بازخور عملکرد، تنها تمرین کاغذبازی  و در بدترین حالت، یک کاغذبازی مضر خواهد بود”.

در واقع IRS به این مورد اشاره دارد که آیا مشکل ارزیابی به ذات ارزیابی بر می گردد یا آن که بیشتر مشکلات در شیوه انجام آن نهفته است، به خصوص وقتی که توسط مدیرانی انجام بگیرد که بدان بی علاقه باشند یا به ایشان به درستی آموزش داده نشده باشد.

بنابراین آموزش می تواند به مدیران کمک کند تا اهمیت ارزیابی را در بطن یک رویکرد مدیریت عملکرد، و نیز نیاز به توسعه مهارت های مربیگری برای تسهیل یک رویکرد توسعه ای را به خوبی درک کنند.

برای این که چنین برنامه آموزشی اثربخش و متناسب باشد، باید مشکلات زیر در فرآیند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را مورد توجه قرار دهد:

مشکلات در فرآیند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی

• تعصبات: برای مثال تبعیض نژادی، قومیتی یا جنسیتی
• ذهنی بودن ارزیابی و سو گیری ها: به خصوص در مورد خطاهای ارزیابان
• دانش ناکافی از ارزیابی شونده: بنابراین موقعیت ارزیابی کننده به موقعیت شغلی فرد در سلسله مراتب سازمان و نه تسلط به شغل فرد مربوط می شود.
• اثر هاله ای
• مشکل بستر ارزیابی – مشکل تشخیص کار ارزیابی شونده از بستری که در آن به کار مشغول است به خصوص وقتی لازم باشد تا حدی از مقایسه با دیگر ارزیابی شوندگان انجام شود.
• چیزی تحت عنوان “تضاد نقش ها” هنگامی که بین نقش قضاوتی و نقش مربی گری در ذهن ارزیابی شونده تداخل به وجود بیاد. برای مثال مدیران به هنگام حرکت از نقش قضاوتی به نقش توسعه ای در جلسه ارائه بازخور ارزیابی، باید چنین درگیری ذهنی را در ذهن ارزیابی شونده مدیریت کنند.
• کاغذبازی- زیاده بروکراتیک و همه تشریفات آن برای پر کردن قفسه ها باشد.
• رسمیت- هم برای ارزیابی کننده و هم ارزیابی شونده می تواند تجربه ناراحت و ناخوشایندی باشد.
• اطلاعات به دست آمده از فعالیت ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار نگیرد.
• همه در سطح متوسط یا بالای حد متوسط ارزیابی شوند. برای مثال ممکن است برای مدیران دشوار باشد تا به کسی امتیاز “بد” بدهند. زیرا آن ها نمی خواهند در جلسه بازخور ارزیابی، خود را به دردسر بیندازند.
• ویژگی های اشتباهی را مورد ارزیابی قرار داده باشند.
• خطای گرایش به اتفاقات اخیر رخ داده باشد. به این ترتیب که ارزیابی عملکرد نیروی انسانی بر اساس فعالیت های وی در گذشته نزدیک و نه کل دوره ارزیابی انجام شده باشد.

آموزش شیوه های درست ارزیابی عملکرد کارکنان

یکی از دغدغه های ما در مدرسه مدیریت اَلَست نیز آن است که با آموزش شیوه های درست ارزیابی و ارائه بازخور عملکرد با توجه به اهداف و معیارهای از پیش تعیین شده، پایایی و روایی سیستم های ارزیابی عملکرد را در سازمان های ایرانی بهبود بخشیم.

برای این کار باید در بازه های زمانی ماهانه، سه ماهانه، شش ماهانه یا حداکثر سالانه به طور منظم اطلاعاتی را گردآوری و بدین ترتیب در مورد عملکرد هر یک از کارکنان گزارشی تهیه نمود که احتمالا حاوی امتیاز عملکرد فرد نیز باشد.

همانگونه که در بالا اشاره شد، سیستم های ارزیابی عملکرد می تواند ابزار بسیار مفیدی برای ارتقای موارد زیر باشد:

• اخلاقیات
• شفاف کردن انتظارات
• بهبود ارتباطات رو به بالا و پایین،
• و . . .

معرفی کتاب

در صورتی که برای یادگیری مهارت های مدیریت منابع انسانی به دنبال چند کتاب خوب هستید، می توانید از منوی اصلی سایت به بخش فروشگاه الست مراجعه نموده و یا روی لینک مربوطه کلیک کنید.